Гулам Махамдинов не планировал открывать свой интернет-магазин, но обстоятельства сложились иначе. Теперь у него в команде 30 человек, и в месяц они закрывают 400–500 сделок.

Чтобы открыть бизнес, продал машину

В 2017 году я устроился работать в компанию, которая занимается перепродажей металлопроката. Начинал с позиции менеджера по продажам, через год стал директором. В 2019 претендовал на должность генерального директора, но работодатель поступил со мной несправедливо — это подтолкнуло к мысли уволиться и запустить свой бизнес.

Я продал свой автомобиль и открыл компанию «ТК Алмет», тоже по продаже металлопроката. Вложил в бизнес 900 тыс. тенге. В команде было два человека: я и менеджер по продажам, мой друг. Интернет-магазин создали на маркетплейсе Satu.kz.

В первое время держаться на плаву помогали несколько клиентов, которые ушли вместе со мной из предыдущей компании. Но постепенно бизнес рос, появлялись новые заказчики.

В 2019 году мы закрывали 50 продаж в месяц, а сейчас — 400–500. Наш годовой оборот доходит до 1 млрд тенге. Мелкие сделки бывают на 500 тенге, а самый крупный контракт — на 200 млн тенге. Мы еще не самый крупный продавец промышленного металлопроката на рынке, но — один из них.

Судился с госкомпанией, а партнёр кинул на деньги

В первый год работы мы выиграли государственный тендер и поставили 3 км труб для коммунальной службы. Договорились, что работаем по 100% постоплате. То есть вложили в закупку собственные деньги, на это ушла половина нашего бюджета.

Сделка прошла, и мы запросили у коммунальной службы оплату. А нам в ответ написали, что это убыточное предприятие — а потому будут возвращать деньги по частям, и неизвестно, в какие сроки. Мы пробовали договориться, даже подавали в суд, но безрезультатно.

В итоге решить проблему помог один из депутатов. У нас в регионе как раз начались выборы, и я стал писать всем политиком письма с просьбой поддержать бизнес и помочь разобраться с возникшей ситуацией. Один из депутатов откликнулся, и по его ходатайству в течение месяца мне зачислили деньги.

Был другой случай. Мы оплатили заводу изготовление 50 тыс. кв. м сетки — это 20 тонн металла. С этим производителем уже работали, две или три поставки прошли нормально. Но потом у завода начались проблемы с закупкой проволоки из России.

Они так и не смогли решить трудности, и руководитель просто отключил телефон. Я приезжал к ним в офис, а там осталась только секретарь. Она не могла подсказать, где начальство и как решить проблему. На этот раз мы потеряли деньги.

Гулам Махамдинов

Заказчики обращают внимание даже на одежду менеджеров

Среди наших клиентов много крупных бизнесов и госкомпаний. Они обращают внимание на все: начиная с одежды менеджера по продажам — и заканчивая зданием, где мы сидим. Также им важно, что у нас был запас продукции на складе, это значит, что мы сможем обеспечить быстрые поставки.

У крупных компаний высокие ожидания по качеству продукции. Один из клиентов проверяет всё вплоть до внешнего вида каждого изделия. Например, на трубах не должно быть пятен, хотя на функциональность они не влияют.

Кроме этого, заказчики смотрят на отзывы других клиентов. Это важно, чтобы убедиться, что мы их не обманем. Работать честно — это наш принцип. Стратегия простая: «Если стараться всем сделать хорошо, тогда и нам не будет плохо».

Раньше мы фокусировались в основном на работе с большими компаниями. Я думал, что чем больше в нашем портфеле будет сделок с ними, тем больше нам будут доверять. Но как показывает практика, именно физлица охотнее рекомендуют нас друзьям. Люди, которые узнали о нас по сарафанному радио, уже на старте относятся к компании более лояльно. Поэтому мы начали развивать и розничное направление.

В работе с физлицами есть свои тонкости. Человек отдает деньги со своего кармана, поэтому и его ожидания бывают завышены. Например, мы объясняем, что эта позиция — заказная, и нужно подождать неделю. А человек хочет уже на завтра.

Главное при общении с заказчиками — не конфликтовать, быть дружелюбными. Я слежу, чтобы наши менеджеры вели себя именно так. Для этого сотрудничаю с агентством, в котором прослушивают все записи звонков, делают анализ и показывают мне отчет. Если что-то идет не так, прорабатываю с менеджерами индивидуально.

Часть команды «ТК Алмет»

Самые крупные заказы получаю с маркетплейса

В нашем ассортименте около 4–5 тыс. наименований. А если считать по номенклатуре — до 80 тыс., ведь одна труба имеет десяток разновидностей.

Разные товары имеют разную сезонность. В январе–феврале затишье по всем позициям. С марта государство начинает распределять бюджет и даёт «зеленый свет» строительным работам — весной растет спрос на арматуру, трубы, черный металл.

С июня–июля люди начинают прокладывать кабели — и раскупают продукцию, связанную с электричеством. С августа приступают к внутренним работам, а потому берут цветной металл, оцинкованные, медные и латунные трубы.

Мы учитываем такую сезонность, когда распределяем затраты на рекламу. Общий бюджет на продвижение — 3 млн тенге в месяц. Мы смотрим аналитику прошлых лет — и бóльшие суммы направляем на рекламу тех товаров, которые в этот месяц будут пользоваться максимальным спросом.

Продвигаем товары на разных площадках. Около 50% клиентов приходят из Google, 30% — с Satu.kz, 20% — из соцсетей, OLX, других поисковиков, контекстной рекламы. Но самые крупные заказы получаем именно из Satu.kz.

Сотрудники получают премии, путёвки на отдых, гаджеты Apple

Сейчас в компании работают 30 человек. Отдел продаж состоит из двух команд по 10 сотрудников. Они соревнуются между собой — и это мотивирует продавать больше. Та команда, которая показывает лучший результат за месяц или квартал, получает премию. А если сотрудник выполняет годовой план продаж, мы дарим ему подарок: путевку на отдых или гаджет Apple.

Я ввёл такие программы, потому что сам в прошлом работал менеджером — и понимаю, чего хотят сотрудники. В предыдущей моей компании менеджеры получали фиксированную ставку и совсем небольшой процент от сделок. В росте продаж был заинтересован только директор. Это тормозило развитие бизнеса. Поэтому, чтобы не повторять ошибку, работаю с мотивацией каждого сотрудника. У менеджеров нет фиксированных окладов, все получают процент от продаж.

Считаю, что при оплате труда команды не стоит жадничать. Ведь если сотрудник хорошо зарабатывает, то вряд ли он уйдет к конкурентам. А значит, и нам не придется тратить время, чтобы найти и обучить нового человека.